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  • 典型案例:国内某著名家电公司90后管理综合培训方案
     

     

    BD公司是家电行业某著名公司,在全球范围内有70,000多员工,在大陆地区的员工数量接近50,000多名,2010年随着一线员工的年轻化,90后员工已经逐渐成为生产的主力军。面对这些新的劳动群体,最困扰BD公司管理层的是90后员工的管理问题。小张是BD公司一名普通的一线组长,小张在BD公司已经干了有5年的时间,可是近1年的时间,小张需要改善的一个典型问题就是自己的班组熟练工越来越少,到生产旺季的时候线上的人手根本不够。这还不算什么!基于产量的压力,连那些关系比较好的老乡请假他也不能轻易批了。同时,公司也在不断地招聘新员工,可是小张发现这些新员工都干不了太久。1-3个月,已经走了近一半。刚刚把这些人教会了,就全部都走了,小张发现他一直在重复着这些无用功。在BD公司像小张这样的班组长有6,000多名,90后管理的问题让生产厂长及人力资源管理团队颇为头疼。

     

    基本思路:

    严谨的思路是确保有效解决问题的保证,培易的项目组接到了客户关于90后问题的项目需求的时候,我们很认真地问自己一个问题:作为70后的咨询顾问,我们真的理解90后吗?我们提出的90后问题解决方案的依据是什么?为了负责任地帮助企业通过培训改善90后的管理问题,我们设计了如下的工作流程。

     

    1、定义问题:

    定义问题是指问题给组织绩效带来的影响有多大,是否有必要通过培训解决这个问题,这也是策略性影响老板的一个关键步骤。基于客户的需求,在项目的初期我们通过数据分析粗略的定义及评估了90后管理对绩效的影响。

     

    同时在其他的软性指标方面,也存在一些问题:

    一线员工普遍反映管理难度加大,上班时间拖拖拉拉,经常顶撞班组长,无故旷工,还无症状的离职、闹情绪、上班时间玩手机,经常请假、发牢骚及抱怨工作辛苦、环境太差 ……..

     

    2、分析管理任务-识别影响90后管理的关键因素:

    改善90后管理的一个关键方法就是分析管理过程中哪些要素会影响到90后员工的绩效,基于制造业的特性,培易建立以下的诊断模型,从8个方面展开诊断及验证,找出改善90后员工最高效(低成本、高产出)的解决方案

     

     

    3、建立分析模型验证假设:

    结构化的分析问题的过程是建立建设及分析假设的过程,因此培易顾问公司在改善90后管理问题的过程中,设计了一些相关的假设指标,建立了对比分析模型:一线管理者与90后员工在同一问题看法上的分歧差异对比,通过这些对比的差异,我们就可以相对准确地找出90后管理问题的关键要因。

     

    3.1 离职原因认知差异对比分析图(调研数据略)

     

    关键结论:

       很多管理者认为90后员工不能吃苦耐劳,而经过调查显示,有30%的一线管理者认为90后离职是因为工作强度的问题,而90后员工中只有5%是由于这个原因而离职的。

       只有3%的管理者认为90后的离职是因为管理者本身而导致的,而实际上有17%90后员工的离职是对上司的不满意而引发的。

       薪酬的影响程度双方存在8%的差距。

     

     

    3.2 定量分析-识别管理中的关键要因(举例):

    接下来我们分析了管理者的哪些行为导致了90后员工的不满,甚至离职,经过调查分析发现,排在前三位的是:只管工作不关心90后的感受、对待下属不公平、工作安排不合理。而责骂下属超出了我们的意料,仅排在第四位。这些数据也成为我们的设计针对性的培训方案提供了准确的方向。(调研数据略)

     

    3.3 关键管理契机分析

    经过分析,我们不难发现90后的离职高峰期是在1-6个月内,依据企业的性质及管理措施的不同,而离职的顶峰是在第三个月,这个数据会略有差异。 

     

     

    4、定性分析-270度行为访谈:

    为了更精确地提出解决方案,培易顾问公司对90后员工及一线管理者进行了定性访谈,在访谈过程中,我们发现很多90后员工并不像我们想象的那样,通过一系列的访谈,我们得到了很多真实的结论,这些结论为管理者与90后员工建立良好的对话提供了桥梁。

     

     

    访谈顾问你们是如何看待你们的班组长的?
    90
    后员工:其实他们也挺可怜的,就像一个打杂的,一天像无头苍蝇一样到处乱跑,上班比我们早,下班比我们辛苦……

     

     

    结 论:其实90后员工并不像管理者想象的那样自我,只是他们不懂得去真实地表达他们自己。

     

     

     

     

     

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